MANAJEMEN PROYEK
Diajukan
untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Operasi Lanjutan
Dosen
Pengampu Dr. Arnis Budi Susanto, S.E., M.Si.
MANAJEMEN OPERASI LANJUTAN
KELAS A
Oleh (Kelompok 8):
1. 160810201005 Agnisia Eka Permata Dewi
2. 160810201033 Sukma Aprilia Putri
3. 160810201046 Triana Dewi Susanti
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JEMBER
TAHUN 2018
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah mengizinkan kami untuk
mengerjakan makalah manajemen proyek. Dengan ridhaNya pula, maka kami dapat
menyelesaikan penyusunan makalah ini. Tugas
ini memuat tentang pengertian manajemen proyek, tahap manajemen proyek, teknik
manajemen proyek: PERT dan CPM, menentukan jadwal proyek, variabilitas dalam
waktu aktifitas, trade-off dan mempersingkat biaya-waktu proyek.
Serta
terimakasih yang tak terhingga kepada keluarga serta teman-teman kami, yang
telah memberikan kami semangat untuk terus berkarya dan berprestasi.
Sesungguhnya kebaikan dan dukungan yang diberikan kepada kami takkan dapat kami
balas, hanya kata terimakasihlah yang dapat kami tuturkan. Terimakasih
sebesar-besarnya pula kepada dosen pengampu matakuliah Manajemen Operasi
Lanjutan yaitu Bapak Dr. Arnis Budi Susanto, S.E., M.Si. yang telah memberikan
tugas ini kepada kami agar kami bisa terus menggali pengetahuan dan memperluas
wawasan. Semoga makalah ini bermanfaat dan sesungguhnya Allah SWT akan membalas
kebaikan anda semua kepada kami.
Kami menyadari bahwa sebagai manusia
yang memiliki keterbatasan, tentu hasil makalah kami tidak luput dari
kekurangan dan kelemahan, baik sisi, sistematika maupun lainnya. Oleh karena
itu kami menunggu saran dan kritik yang membangun. Semoga tugas dalam bentuk
makalah ini berguna untuk penilaian kami maupun bagi para pembaca, serta mohon
maaf yang sebesar-besarnya jika ada kesalahan.
Jember,
14 Mei 2018
Kelompok
8
DAFTAR ISI
|
KATA PENGANTAR ……………………………………………………
|
i
|
|
DAFTAR ISI
…………………………………………………………...…
|
ii
|
|
BAB I PENDAHULUAN ………………………………………...
|
1
|
|
1.1 Latar Belakang ………………………..………..….
|
1
|
|
1.2 Rumusan Masalah ………………………..……......
|
2
|
|
1.3 Tujuan ………………………………………….….
|
2
|
|
BAB II PEMBAHASAN ………………………………………….
|
3
|
|
2.1 Pengertian dan Tahap Manajemen Proyek ..............
|
3
|
|
2.1.1 Perencanaan Proyek
.....................................
|
4
|
|
2.1.2 Penentuan Jadwal Proyek
.............................
|
6
|
|
2.1.3 Pengendalian Proyek ....................................
|
7
|
|
2.2 Teknik Manajemen Proyek
......................................
|
7
|
|
2.2.1 Program Evaluation and Review Technique
|
|
|
(PERT)
.........................................................
|
7
|
|
2.2.2 Critical
Path Method (CPM) .......................
|
8
|
|
2.3 Menentukan Jadwal
Proyek......................................
|
10
|
|
2.3.1 Lintas Depan (Forward Pass) ......................
|
10
|
|
2.3.2 Lintas Belakang (Backward Pass) ...............
|
12
|
|
2.3.3 Menghitung Waktu Perpanjangan dan
|
|
|
Mengidentifikasi
Jalur Kritis .......................
|
13
|
|
2.3.4 Contoh Soal
..................................................
|
13
|
|
2.4 Variabilitas dalam Waktu Aktivitas
.........................
|
16
|
|
2.4.1 Tiga Estimasi Waktu dalam PERT
..............
|
16
|
|
2.4.2 Probabilitas Penyelesaian Proyek
................
|
18
|
|
2.4.3 Variabilitas dalam Waku Penyelesian dari
|
|
|
Jalur
Nonkritis ..............................................
|
18
|
|
2.5 Trade-Off dan Mempersingkat Biaya-Waktu
|
|
|
Proyek
......................................................................
|
19
|
|
2.6 Tinjauan terhadap PERT dan CPM...........................
|
21
|
|
BAB II PENUTUP …………..……………………….……………
|
22
|
|
3.1 Kesimpulan ………………………………………..
|
22
|
|
DAFTAR PUSTAKA ……………………………………......…………...
|
23
|
BAB I
PENDAHULUAN
PENDAHULUAN
1.1
Latar
Belakang
Manajemen
adalah aktivitas yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan
kepemimpinan, serta pengawasan terhadap pengelolaan sumber daya yang dimiliki
suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Proyek merupakan
suatu kegiatan sementara yang dilakukan atau yang berlangsung dalam waktu
terbatas dengan alokasi sumber daya tertentu yang dimaksudkan untuk
menghasilkan produk (deliveryable)
yang kriterianya telah digariskan dengan jelas.
Semakin
maju peradaban manusia, semakin cangih dan kompleks proyek yang dikerjakan
dengan melibatkan pengguna sumberdaya dalam bentuk tenaga manusia, material dan
dana yang jumlahnya bertambah besar. Diiringi pula dengan semakin ketat
kompetisi penyelenggaraan proyek untuk memenuhi kebutuhan masyarakat sehingga
dibutuhkan cara pengelolaan, metoda serta teknik yang paling baik sehingga
pengunaan sumber daya benar-benar efektif dan efisien sehingga dibutuhkan
manajemen proyek. Dengan kata lain manajemen proyek tumbuh karena dorongan
mencari pendekatan penggelolaan yang sesuai dengan tuntutan dan sifat kegiatan
proyek, suatu kegiatan yang dinamis dan berbeda dengan kegiatan operasional
rutin. Manajemen Proyek berbeda dengan manajemen klaisik yang berhasil
menggelola kegiatan operasional. Hal ini karena beberapa prilaku proyek yang
penuh dinamika dan adanya perubahan cepat.
Manajemen
proyek merupakan suatu tata cara mengorganisir dan mengelola sumber penghasilan
yang penting untuk menyelesaikan proyek dari awal sampai selesainya proyek
tersebut. Manajemen proyek dapat diterapkan
pada jenis proyek apapun, dan dipakai secara luas untuk dalam
menyelesaikan proyek yang besar dan
kompleks. Fokus utama manajemen proyek adalah
pencapaian semua tujuan akhir proyek dengan segala batasan yang ada,
waktu dan dana yang tersedia. Pada perencanaan pembuatan proyek sebuah sistem,
diperlukan berbagai macam komponen yang terlibat didalamnya. Satu hal yang
harus diperhatikan / diutamakan oleh seorang manajer proyek dalam melakukan
perencanaan adalah menghitung, baik secara kualitatif maupun kuantitatif, risiko
yang akan terjadi dalam proses pengerjaan.
Manajemen
proyek merupakan strategi yang perlu dilakukan dalam mencapai efisiensi dan
efektifitas suatu perusahaan. Perkembangan pada era teknologi masa ini sejalan
dengan berkembangnya perusahaan yang bergerak di bidang jasa teknologi.
Perencanaan proyek tersebut dapat disusun menggunakan Work Breakdown Structure (WBS), Cirital
Path Method (CPM) dan Program
Evaluation and Review Technique (PERT). Manajemen proyek dapat pula
digunakan untuk memperkirakan adanya percepatan proyek (crasing). Dengan penyusunan suatu manajemen proyek yang baik, maka
dapat dilakukan estimasi waktu dan biaya yang diperlukan dalam menjalankan
proyek, sehingga dapat meminimasi kerugian biaya akibat kemungkinan
keterlambaran proyek.
1.2
Rumusan
Masalah
Adapun rumusan masalah yang akan dibahas dalam
penyusunan makalah ini antara lain:
1. Apa
pengertian dan tahap manajemen proyek?
2. Apa
teknik yang digunakan dalam manajemen proyek?
3. Bagaimana
menentukan jadwal proyek?
4. Bagaimana
variabilitas dalam waktu aktifitas?
5. Bagaimana
trade-off dan mempersingkat biaya-waktu
proyek?
1.3
Tujuan
Untuk mengetahui:
1. Pengertian
dan tahap manajemen proyek
2. Teknik
manajemen proyek
3. Menentukan
jadwal proyek
4. Variabilitas
dalam waktu aktifitas
5. Trade-off
dan mempersingkat biaya-waktu proyek
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian dan Tahap Manajemen Proyek
Manajemen merupakan sebuah proses
terpadu dimana individu-individu sebagai bagian dari organisasi yang dilibatkan
untuk merencanakan, mengorganisasikan, menjalankan dan mengendalikan
aktifitas-aktifitas, yang kesemuanya diarahkan pada sasaran yang telah ditetapkan
dan berlangsung terus menerus seiring dengan berjalannya waktu. Agar proses
manajemen berjalan lancar, diperlukan sistem serta struktur organisasi yang
solid. Pada organisasi tersebut, seluruh aktifitasnya haruslah berorientasi
pada pencapaian sasaran. Organisasi tersebut berfungsi sebagai wadah untuk
menuangkan konsep, ide-ide manajemen. Jadi dapat dikatakan bahwa manajemen
merupakan suatu rangkaian tanggung jawab yang berhubungan erat satu sama
lainnya.
Proyek
merupakan suatu tugas yang perlu dirumuskan untuk mencapai sasaran yang
dinyatakan secara kongkrit serta harus diselesaikan dalam suatu periode tertentu dengan menggunakan tenaga
manusia dan alat-alat yang terbatas dan begitu kompleks sehingga dibutuhkan
pengelolaan dan kerjasama yang berbeda dari yang biasanya digunakan.
Manajemen
proyek adalah suatu penerapan ilmu pengetahuan, keahlian dan juga ketrampilan,
cara teknis yang terbaik serta dengan sumber daya yang terbatas untuk mencapai
sasaran atau tujuan yang sudah ditentukan agar mendapatkan hasil yang optimal
dalam hal kinerja, waktu, mutu dan keselamatan kerja. Definisi manajemen proyek
yang lainnya adalah suatu kegiatan merencanakan, mengorganisasikan,
mengarahkan, mengawasi serta mengendalikan sumber daya organisasi perusahaan guna
mencapai tujuan tertentu dalam waktu tertentu dengan sumber daya tertentu.
Menurut
Dimyati dan Nurjaman (2014), Manajemen proyek merupakan proses merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan kegiatan anggota organisasi
serta sumber daya lainnya sehingga dapat mencapai sasaran organisasi telah
ditentukan sebelumnya (Soeharto, 1999). Tujuan dari manajemen proyek adalah
untuk dapat mengelola fungsi-fungsi manajemen hingga diperoleh hasil optimum
sesuai dengan persyaratan yang ada dan telah ditetapkan serta untuk dapat
mengelola sumber daya yang seefisien dan seefektif mungkin.
Manajemen
proyek melibatkan tiga fase/tahap:
1. Perencanaan
Fase
ini meliputi penyiapan tujuan, penggambaran proyek dan pengorganisasian tim.
2. Penentuan
Jadwal
Fase
ini berkaitan dengan orang, uang, dan pasokan untuk aktivitas-aktivitas
tertentu dan mengaitkan aktivitas-aktivitas satu sama lain.
3. Pengendalian
Disini perusahaan
mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Hal itu juga mengubah
rencana dan memindahkan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan akan waktu dan
permintaan biaya.
2.1.1 Perencanaan Proyek
Proyek bisa digambarkan sebagai
serangkaian tugas terkait yang ditujukan terhadap sebuah hasil utama. Dalam
beberapa perusahaan sebuah pengorganisasian proyek (project organization) dikembangkan untuk memastikan program yang
ada saat ini tetap berlangsung dengan lancar dengan basis harian sementara
proyek baru selesai dengan berhasil.
Untuk perusahaan-perusahaan dengan
berbagai proyek besar, seperti sebuah perusahaan konstruksi, sebuah
pengorganisasian proyek merupakan sebuah cara yang efektif melalui penugasan
seseorang dan sumber daya fisik yang diperlukan. Hal itu merupakan sebuah
struktur organisasi yang temporer di desain untuk mencapai hasil dengan menggunakan
pakar dari seluruh perusahaan.
Pengorganisasian proyek mungkin dapat
berguna ketika memenuhi syarat sebagai berikut:
1. Tugas
pekejaan bisa dijelaskan dengan sebuah tujuan yang spesifik dan tenggat waktu
2. Pekerjaan
bersifat unik atau tidak umum bagi organisasi yang ada saat ini
3. Pekerjaan
berisikan tugas-tugas rumit yang saling terkait yang memerlukan kemampuan
khusus
4. Proyek
bersifat sementara, namun penting bagi organisasi
5. Proyek
mempersingkat lini di antara organisasi
Manajer
Proyek
Manajer
proyek memiliki visibilitas yang tinggi dalam sebuah perusahaan dan bertanggung
jawab untuk memastikan bahwa (1) semua aktifitas-aktifitas yang diperlukan
selesai dalam urutan yang benar dan tepat waktu; (2) proyek sesuai dengan
anggaran; (3) proyek memenuhi tujuan terkait kualitas; (4) orang yang ditugaskan
pada proyek menerima motivasi, arahan, dan informasi yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaannya. Hal ini berarti bahwa manajer proyek harus menjadi
pelatih dan penghubung yang baik, dan mampu untuk mengorganisasi
aktivitas-aktivitas dari berbagai disiplin.
Manajer proyek
bukan hanya memiliko visibilitas yang tinggi, tetapi juga menghadapi masalah
etis sehari-harinya. Manajer proyek terkadang berurusan dengan (1) penawaran
hadiah dari kontraktor; (2) tekanan untuk mengubah laporan status untuk
menutupi kenyataan penundaan; (3) laporan palsu untuk pembebanan waktu dan
pengeluaran; serta (4) tekanan untuk mempromosikan kualitas agar memperoleh
bonus atau menghindari penalti terkait dengan jadwal.
Struktur
Perincian Kerja / (Work Breakdown
Structure─WBS)
Work breakdown structure
(WBS) merupakan suatu pengelompokkan elemen kerja yang ditunjukkan dalam bentuk
grafik untuk mengatur dan membagi keseluruhan ruang lingkup suatu proyek kerja (Rev, 2003).
WBS
umunya menurun jumlahnya dari atas hingga ke bawah dan tersusun seperti dibawah
ini.
Tingkat
1. Proyek
2. Tugas
utama dalam proyek
3. Subtugas
dalam tugas utama
4. Aktivitas-aktivitas
(paket kerja) yang akan diselesaikan
2.1.2 Penentuan
Jadwal Proyek
Penentuan jadwal proyek melibatkan
pengurutan dan pembagian waktu ke semua aktivitas proyek. Pada tahapan ini,
manajer memutuskan berapa lama suatu aktivitas akan memakan waktu dan
menghitung sumber daya yang diperlukan pada masing-masing tahapan produksi.
Manajer juga akan merencanakan jadwal yang berbeda bagi kebutuhan akan personel
berdasarkan pada jenis kemampuan (manajemen, teknik) dan kebutuhan akan bahan
material.
Salah satu pendekatan penentuan jadwal
yang popular adalah grafik Gantt. Grafik
Gantt (Gantt Chart) merupakan
cara yang murah dalam membantu manajer memastikan bahwa (1) aktivitas
direncanakan; (2) urutan kinerja didokumentasikan; (3) waktu aktivitas
diestimasi dan dicatat; (4) waktu proyek keseluruhan dikembangkan.
Penentuan jadwal proyek memiliki tujuan
sebagai berikut:
1. Menunjukkan
hubungan dari masing-masing aktivitas dengan yang lainnya dan dengan
keseluruhan proyek
2. Mengidentifikasi
hubungan yang lebih diutamakan di antara berbagai aktivitas
3. Mendorong
pengaturan waktu realistik dan estimasi biaya untuk masing-masing aktivitas
4. Membantu
menjadikan lebih baik penggunaan orang, uang, dan sumber daya material dengan
mengidentifikasi kemacetan utama dalam proyek
2.1.3 Pengendalian Proyek
Pengendalian proyek melibatkan pengawasan
yang ketat terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Kendali juga
berarti menggunakan sebuah siklus umpan balik (feedback loop) untuk merevisi rencana proyek dan memiliki kemampuan
untuk memindahkan sumber daya ke mana pun mereka paling dibutuhkan.
Program ini mengasilkan beragam laporan,
termasuk (1) perincian biaya yang detail untuk masing-masing tugas; (2) kurval
total program buruh; (3) tabel distribusi biaya; (4) rangkuman biaya dan jam
fungsional; (5) peramalan bahan mentah dan pengeluran; (6) laporan varian; (7)
laporan analisis waktu; dan (8) laporan status kerja.
2.2 Teknik
Manajemen Proyek
2.2.1 Program Evaluation
and Review Technique (PERT)
PERT digunakan dalam melakukan
penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasikan bagian-bagian kegiatan dalam suatu
proyek. Menurut Soeharto (2002), metode PERT mencakup tiga perkiraan waktu,
yaitu:
a. Waktu
pesimistic (
, adalah waktu paling
panjang yang mungkin diperlukan suatu kegiatan
b. Waktu
perkiraan paling mungkin atau most likely
(
), adalah waktu penyelesaian kegiatan-
kegiatan proyek yang paling memungkinkan, atau memiliki probabilitas paling
tinggi
c. Waktu
Optimistic (
), adalah waktu tercepat yang dapat
dilakukan untuk melaksanakan kegiatan suatu proyek. Setelah menentukan ketiga
perkiraan waktu tersebut, maka kita dapat menentukan waktu kegiatan yang
diharapkan (Expected Timed) dengan
rumus sebagai berikut:
Expected Time =
Dalam menentukan perkiraan waktu proyek
dapat dihitung dengan menggunakan perhitungan probabilitas dan diselesaikan
dengan tabel normalitas.
Dengan keterangan bahwa x merupakan jumlah
waktu pelaksanaan proyek yang diharapkan, µ merupakan rata-rata proyek dapat
terselesaikan, dan merupakan standar deviasi.
Percepatan Pelaksanaan
Kegiatan (Crashing)
Crashing merupakan proses mereduksi suatu
kegiatan yang akan berpengaruh terhadap waktu penyelesaian proyek. Menurut
Ervianto (2014) dalam Dimyati dan Nurjaman (2014), proses crashing merupakan cara untuk melakukan perkiraan untuk variabel cost dalam menentukan pengurangan durasi
yang paling optimal dan ekonomis dari suatu kegiatan proyek yang masih
memungkinkan untuk direduksi. Crashing
dapat memunculkan adanya trade off
antara biaya dan waktu.
2.2.2 Critical
Path Method (CPM)
Menurut Schroeder (1996) dalam Dimyati dan
Nurjaman (2014), Critical Path Method
(CPM) merupakan metode jalur kritis yang menggunakan jaringan dengan
keseimbangan waktu-biaya linear. Teknik CPM dilakukan dengan menyusun jaringan
kerja yang diidentifikasikan ke arah aktivitas- aktivitas dan menggunakan simple time estimates pada tiap aktivitas
yang menunjukkan jangka waktu pelaksanaan.
Beberapa istilah yang digunakan dalam metode
CPM ini adalah:
a. Earliest Start Time
(ES)
ES merupakan waktu
tercepat suatu kegiatan/ aktivitas dapat dimulai, dengan memperhatikan waktu
kegiatan dan persyaratan pada urutan pengerjaan kegiatan.
b. Latest Start Time
(LS)
LS merupakan waktu paling
lambat untuk memulai suatu kegiatan.
c. Earliest Finish Time
(EF)
EF merupakan waktu
tercepat kegiatan dapat diselesaikan.
d. Latest Finish Time
(LF)
LF merupakan waktu paling lambat
dalam menyelesaikan suatu kegiatan.
Pada CPM dikenal istilah critical path atau jalur kritis yang
bertujuan untuk mengetahui kegiatan- kegiatan yang memiliki tingkat kepekaan
tinggi terhadap keterlambatan pelaksanaan, sehingga dapat menentukan tingkat
prioritas kebijakan dalam penyelenggaraan proyek.
Bentuk CPM tersebut dapat memberikan
informasi terkait dengan kegiatan yang dilaksanakan terlebih dahulu atau
sesudahnya, dan durasi kegiatan.
Pada CPM dikenal pula istilah slact time, yaitu waktu penundaan suatu
kegiatan tanpa mengubah jangka waktu proyek secara keseluruhan. Slact time didapakan dengan menggunakan
rumus berikut:
=
─
atau
=
─
Jaringan yang telah dibuat pada CPM dapat
direfleksikan sebagai dasar penjadwalan proyek. Penjadwalan proyek biasa dibuat
dalam bentuk grafik Gantt Chart.
2.3 Menentukan
Jadwal Proyek
Dalam
menentukan jadwal proyek kita perlu melakukan analisis jalur kritis (critical
path analysis) CPA merupakan jalur terpanjang yang melalui suatu
jaringan. Untuk menentukan jalur kritis kita perlu menghitung " waktu awal
dan akhir untuk masing-masing aktifiitas, sebagai berikut:
·
Permulaan paling awal (earlist start─ES) adalah waktu paling
awal dimana sebuah aktivitas bisa dimulai, asumsikan semua aktivitas
pendahulunya telah selesai.
·
Penyelesaian paling awal (earliest finish─EF) adalah waktu paling
awal dimana sebuah aktivitas bisa diselesaikan.
·
Permulaan paling akhir (latest start─LS) adalah waktu paling
lambat dimanasebuah aktivitas bisa dimulai sehingga tidak menunda waktu
penyelesaiandari keseluruhan proyek.
·
Penyelesaian paling akhir (latest finish─LF) adalah waktu paling
lambat dimana sebuah aktivitas harus selesai sehingga tidak menunda waktu
penyelesaian dari keseluruhan proyek.
Dalam
hal ini kita menggunakan proses two-pass
(lintas dua arah) yaitu lintas depan dan lintas belakang, untuk menentukan
jadwal waktu untuk masing-masing aktivitas. Waktu mulai dan selesai yang lebih
cepat (ES dan EF) ditentukan pada saat lintas depan (forward pass). Waktu mulai dan selesai yang paling lambat (LS dan
LF) ditentukan pada saat lintas belakang.
2.3.1 Lintas Depan (Forward Pass)
Untuk menunjukkan secara jelas jadwal
aktivitas pada jaringan proyek, maka digunakan notasi yang ditunjukkan pada
Gambar 2.1. ES dari sebuah aktivitas ditunjukkan pada sisi pojok kiri atas dari
titik simpul yang menunjukkan aktivitas tersebut. EF ditunjukkan pada sisi
pojok kanan atas. Waktu yang paling lambat, LS dan LF, ditunjukkan pada sisi
pojok kiri bawah dan kanan bawah secara berurutan.
|
Gambar 1
Notasi yang
digunakan dalam Titik
Simpul untuk
Lintas Depan dan Lintas Belakang
|
Pengaturan Waktu Mulai
Paling Awal adalah sebelum sebuah aktivitas bisa dimulai,
semua aktivitas pendahulunya yang terdekat harus sudah selesai:
·
Jika sebuah aktivitas pendahulu terdekat
tunggal, ES sama dengan EF dari aktivitas pendahulunya.
·
Jika sebuah aktivitas memiliki banyak
aktivitas pendahulu terdekat, ES merupakan nilai maksimal dari semua nilai EF
dari aktivitas pendahulunya, yaitu:
ES = Maksimal {EF dari
semua pendahulu terdekat}
Pengaturan Waktu Selesai
Paling Awal adalah waktu selesai paling awal (EF)
dari sebuah aktivitas jumlah dari waktu mulai yang paling awal (ES) dan waktu aktivitas
itu sendiri, yaitu:
EF = ES +
Waktu aktivitas
Walaupun lintas depan memungkinkan kita
untuk menentukan waktu penyelesaian proyek yang paling awal, hal itu tidak
mengidentifikasi jalur kritis. Untuk mengidentifikasi jalur ini, perlu
melakukan lintas belakang untuk menemukan nilai LS dan LF untuk semua
aktivitas.
2.3.2 Lintas Belakang (Backward Pass)
Seperti halya lintas depan dimulai
dengan aktivitas pertama dalam proyek, lintas belakang (backward
pass) dimulai dengan aktivitas terakhir dalam proyek. Untuk masing-masing
aktivitas, pertama menentukan nilai LF-nya, diikuti dengan nilai LS. Dua
peraturan berikut digunakan dalam proses ini.
Peraturan Waktu Selesai
Paling Lambat adalah peraturan yang didasarkan pada
fakta bahwa sebelum sebuah aktivitas bisa dimulai, semua aktivitas sebelumnya
harus diselesaikan terlebih dahulu.
·
Jika sebuah aktivitas merupakan sebuah aktivitas pendahulu terdekat
untuk hanya satu aktifitas, nilai LF-nya sama dengan nilai LS dari aktivitas
yang mengikuti setelahnya.
·
Jika sebuah aktivitas merupakan sebuah
aktivitas pendahulu terdekat bagi lebih dari satu aktivitas, nilai LF-nya merupakan
nilai minimal dari semua nilai LS dari semua aktivitas yang mengikuti
setelahnya, yaitu:
LF = Minimal {LS dari
semua aktivitas yang mengikuti setelahnya}
Peraturan
Waktu Mulai Paling Lambat adalah waktu mulai paling lambat (LS) dari sebuah aktivitas merupakan perbedaan
dari waktu selesai paling lambat (LF) dan waktu aktivitasnya, yaitu:
LS = LF – Waktu
aktivitas
2.3.3 Menghitung Waktu Perpanjangan dan
Mengidentifikasi Jalur Kritis
Setelah kita menghitung waktu paling
awal dan paling lambat untuk semua aktivitas, mudah untuk menemukan jumlah dari
waktu perpanjangan (slack time) yang dimiliki dari
masing-masing aktivitas. Waktu perpanjangan merupakan suatu rentang waktu
sebuah aktivitas bisa ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek. Secara
matematis adalah:
Waktu perpanjangan = LS – ES atau
Waktu perpanjangan = LF – EF
Aktivitas dengan waktu perpanjangan nol
disebut dengan aktivitas kritis (critical
activity) dan dikatakan berada pada jalur kritis (critial path). Jalur kritis merupakan sebuah jalur terus menerus
melalui jaringan proyek dimana memenuhi syarat sebagai berikut:
·
Dimulai pada aktivitas pertama dalam
proyek
·
Berakhir pada aktivitas terakhir dalam
proyek
·
Termasuk hanya aktivitas kritis (misalnya,
aktivitas dengan tanpa adanya waktu perpanjangan)
Waktu
perpanjangan Total adalah menunda masing-masing aktivitas
selama beberapa waktu misal satu minggu menyebabkan bukan hanya aktivitas
tersebut kehilangan waktu perpanjangnya, tetapi juga aktivitas lainnya.
Biasanya ketika dua atau lebih aktivitas nonpenting muncul berturut-turut dalam
sebuah jalur, mereka berbagi total waktu perpanjangan total.
2.3.4 Contoh Soal
Hitunglah waktu mulai dan selesai
terlebih dahulu, untuk proyek rumah sakit berstandar internasional yang dibangun
pemerintah. Dan berikut menunjukkan jaringan proyek lengkap untuk proyek rumah
sakit tersebut, bersama dengan nilai ES dan EF untuk semua kegiatan.
|
Kegiatan
|
Penjelasan
|
Waktu (Minggu)
|
|
A
|
Membangun
komponen internal
|
2
|
|
B
|
Memodifikasi
atap dan lantai
|
3
|
|
C
|
Membangun
tumpukan
|
2
|
|
D
|
Menuangkan
beton dan memasang rangka
|
4
|
|
E
|
Membangun
pembakar temperatur tinggi
|
4
|
|
F
|
Memasang
sistem kendali polusi
|
3
|
|
G
|
Membangun
alat pencegah polusi udara
|
5
|
|
H
|
Pemeriksaan
dan pengujian
|
2
|
|
Total Waktu (Minggu)
|
25
|
|
|
Gambar 2
Hitungan Waktu
Mulai dan Selesai Terakhir untuk Tiap
Kegiatan pada
Proyek Rumah Sakit Tersebut
|
|
Gambar 3
Permulaan
Paling Akhir dan Waktu Selesai
Sekarang
Ditambahkan
|
Hasil
Perhitungan ES, EF, LS, dan LF
|
Kegiatan
|
Waktu (Minggu)
|
Mulai Tedahulu ES
|
Selesai Terdahulu EF
|
Mulai Terakhir LS
|
Selesai Terakhir LF
|
|
A
|
2
|
0
|
2
|
0
|
2
|
|
B
|
3
|
0
|
3
|
1
|
4
|
|
C
|
2
|
2
|
4
|
2
|
4
|
|
D
|
4
|
3
|
7
|
4
|
8
|
|
E
|
4
|
4
|
8
|
4
|
8
|
|
F
|
3
|
4
|
7
|
10
|
13
|
|
G
|
5
|
8
|
13
|
8
|
13
|
|
H
|
2
|
13
|
15
|
13
|
15
|
Slack
dan jalur kritis untuk kegiatan-kegiatan pada proyek rumah sakit pemerintah
yang berstandar internasional.
|
Kegiatan
|
Mulai Terdahulu
ES
|
Selesai Terdahulu
EF
|
Mulai Terakhir
LS
|
Selesai Terakhir
LF
|
Slack=
LS-ES
|
Jalur Kritis
|
|
A
|
0
|
2
|
0
|
2
|
0
|
Ya
|
|
B
|
0
|
3
|
1
|
4
|
1
|
Tidak
|
|
C
|
2
|
4
|
2
|
4
|
0
|
Ya
|
|
D
|
3
|
7
|
4
|
8
|
1
|
Tidak
|
|
E
|
4
|
8
|
4
|
8
|
0
|
Ya
|
|
F
|
4
|
7
|
10
|
13
|
6
|
Tidak
|
|
G
|
8
|
13
|
8
|
13
|
0
|
Ya
|
|
H
|
13
|
15
|
13
|
15
|
0
|
Ya
|
2.4 Variabilitas
dalam Waktu Aktivitas
Sejauh ini, dalam mengidentifikasi
semua waktu paling awal dan paling lambat dan jalur kritis yang terkait, kita
telah mengadopsi pendekatan CPM dengan mengasumsikan bahwa semua waktu
aktivitas diketahui dan merupakan konstanta yang tetap. Yaitu tidak terdapat
keragaman dalm waktu aktivitas. Namun dalam praktiknya, besar kemungkinan bahwa
waktu penyelesaian aktivitas beragam bergantung pada berbagai faktor.
Walaupun beberapa aktivitas mungkin
kurang memiliki kecenderungan untuk tertunda, lainnya mungkin lebih berpotensi
terhadap penundaan. Misalkan suatu aktivitas bisa jadi sangat bergantung pada
kondisi cuaca. Kondisi cuaca yang buruk bisa secara signifikan memengaruhi
waktu penyelesaiannya.
Hal ini berarti bahwa kita tidak
dapat mengabaikan dampak dari keragaman dalam waktu aktivitas ketika menentukan
jadwal untuk sebuah proyek. PERT mengatasi masalah ini
2.4.1 Tiga Estimasi Waktu dalam PERT
Dalam PERT, kita menggunakan
distribusi probabilitas berdasarkan pada tiga estimasi waktu untuk
masing-masing aktivitas sebagai berikut.
a. Waktu
optimis (optimistic time) (a)
Waktu
yang akan diambil oleh suatu aktivitas jika segala sesuatunya berjalan sesuai
dengan rencana. Dalam mengestimasi nilai ini, hanya ada sebuah probabilitas
kecil (misalkan, 1/100) dimana waktu aktivitas adalah < a.
b. Waktu
pesimis (pessimistic time) (b)
Waktu
yang akan diambil oleh suatu aktivitas dengan mengasumsikan kondisi yang kurang
menguntungkan. Dalam mengestimasi nilai ini, hanya ada sebuah probabilitas
kecil (juga 1/100) dimana waktu aktivitas adalah >b.
c. Waktu
yang paling penting (most likely time)
(m)
Estimasi waktu
yang paling realistik yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas.
Ketika menggunakan PERT, kita
berasumsi bahwa aktivitas estimasi waktu mengikuti distribusi probabilitas beta
(lihat gambar 2.2). distribusi kontinu ini sering kali sesuai untuk menentukan
nilai yang diharapkan dan varian bagi waktu penyelesaian aktivitas.
Untuk menemukan waktu aktivitas yang diharapkan, t, distribusi beta menimbang tiga estimasi waktu berikut.
t
= (a + 4m +b)/6
|
Gambar 4
Distribusi
Probabilitas Beta dengan
Tiga Estimasi
Waktu
|
Yaitu,
waktu yang paling mungkin (m) diberikan bobot empat kali seperti halnya waktu
optimis (a) dan waktu pesimis (b). estimasi waktu t yang dihitung menggunakan
persamaan diatas untuk masing-masing aktivitas digunakan dalam jaringan proyek
untuk menghitung semua waktu yang paling awal dan paling lambat.
Untuk menghitung pembayaran atau
varian dari waktu penyelesaian aktivitas, digunakan formula:
Varian = [(b
– a)/6]2
2.4.2 Probabilitas Penyelesaian Proyek
PERT menggunakan varian dari
aktivitas-aktivitas kritis untuk membantu menentukan varian dari keseluruhan
proyek. Varian proyek dihitung dengan menjumlahkan varian dari
aktivitas-aktivitas kritis.
2p
=
varian proyek = ∑ (varian aktivitas-aktivitas pada jalur kritis)
PERT membuat dua asumsi: (1) total
waktu penyelesaian proyek mengikuti sebuah distribusi probabilitas normal, dan
(2) waktu aktivitas secara statistik independen.
2.4.3 Variabilitas dalam Waku Penyelesian dari
Jalur Nonkritis
Dalam diskusi kita sejauh ini, kita telah
berfokus secara eksklusif pada keragaman dari waktu penyelesaian dari
aktivitas-aktivitas pada jalur kritis.
Hal ini menjadi logis karena aktivitas-aktivitas ini, secara definisi, merupakan aktivitas yang paling
penting dalam sebuah jaringan proyek. Namun, ketika terdapat sebuah keragaman
dalam waktu aktivitas, penting kita juga memeriksa keragaman dalam waktu penyelesian dari aktivitas-aktivitas
pada jalur nonkritis.
Ketika menemukan probabilitas dari waktu
penyelesaian proyek, perlu untuk tidak hanya fokus pada jalur kritis. Bahkan,
beberapa riset menunjukkan bahwa menggunakan sumber daya proyek untuk
mengurangi keragaman dari aktivitas yang bahkan pada jalur kritis bisa menjadi
sebuah elemen efektif dalam manajemen proyek. Perlu untuk menghitung
probabilitas untuk lintasan non kritis, terutama yang relatif memiliki varian
yang besar. Dimungkinkan bagi sebuah kalur kritis untuk memiliki sebuah
probabilitas yang lebih kecil dari penyelesaian dalam sebuah tenggat waktu,
ketika dibandingkan dengan jalur kritis.
2.5 Trade-Off
dan Mempersingkat Biaya-Waktu Proyek
Disamping mengelola
sebuah proyek, tidak biasa bagi mananjer proyek
untuk dihadapkan pada, baik salah
satu (maupun ke duanya) dari situasi berikut. (1) proyek berda di belakang
jadwal yang sudah ditentukan, dan (2) waktu penyeleesian proyek yang sudh
dijadwalkan telah dimajukan. Dalam kedua situasi tersebut, beberapa atau semua
dari aktivitas-aktivitas yang ada perlu untuk dipercepat (biasanya dengan
menambhahkan sumber daya) untuk menyelesaikan
proyek sesuai dengan tenggat waktu
yang diinginan. Proses yang
diperpendek durasinya dengan cara yang
paling murah disebut dengan
mempersingkat (crashing) proyek.
CPM merupakan sebuah teknik dimana masing-masing
aktivitas memiliki sebuah waktu normal atau standart yang digunakan dalam perhitungan. Terkait
dengan waktu normal ini adalah biaya normal dari aktivitas. Namun, waktu lain dalam manajemen proyek
adalah crash time, yang didefinisikan sebagai durasi yang paling pendek yang diperlukan untuk menyelesaikan
sebuah aktivitas. Terkait dengan waktu singkat ini adalah crash cost (memperkecil biaya) dari
aktivitas. Biasanya, bisa memperpendek atau mempersingkat sebuah aktivitas dengan menmbah sumber daya
ekstra ke dalam aktivitas tersebut. Dengan demikian, adalah logis untuk
memperkecil biaya dari sebuah aktivitas menjadi
lebih tinggi dibandingkan biaya normal.
Jumlah
dimana sebuah aktivitas bisa dipersingkat (misalkan perbedaan antara waktu
normal dan waktu singkat) bergantung pada aktivitas yang terkait. Kita mungkin
tidak mampu untuk mempersingkat beberapa aktivitas sama sekali. Misalkan, jika
sebuah percetakan perlu untuk dipanaskan dalam tungku api selama 48 jam,
menambah sumber daya tidak membantu mempersingkat waktu. Sebaliknya, kita mungkin
dapat mempersingkat beberapa aktivitas signifikan (misalkan, membuat kerangka
sebuah rumah dalam waktu 3 hari dan bukan 10 hari dengan mempekerjakan 3 kali
lebih banyak pekerja).
Dengan
demikian, biaya dari crashing (atau
mempersingkat) sebuah aktivitas bergantung pada sifat dari aktivitas tersebut.
Manajer biasanya tertarik dalam mempercepat sebuah proyek dengan biaya tambahan
yang paling murah. Oleh karena itu, kerika memilih aktivitas mana yang akan
dipercepat, dan seberapa banyak, berikut hal-hal yang perlu diperhatikan:
·
Jumlah
dimana sebuah aktivitas dipercepat itu dimungkinkan
·
Jika
dilakukan, durasi aktivitas yang diperpendek akan memungkinkan untuk
menyelesaikan proyek sesuai dengan tenggat waktu
·
Biaya
total dari mempersingkat sebuah proyek semurah mungkin
Untuk mempersingkat suatu proyek melibatkan 4 langkah
yaitu :
Langkah 1 : Menghitung biaya
singkat per minggu (periode waktu lain) untuk masinng-masing aktivitas dalam
jaringan klerja. Jika biaya singkat adalah sejajar sepanjang waktu, formula
bherikut bisa digunakan. Yaitu Biaya singkat per periode = (biaya singkat-biaya
normal) : (waktu normal-waktu singkat)
Langkah 2 : Menggunakan waktu
aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalaam jaringan proyek. Identifiksi
aktivits-aktivits kritis.
Langkah 3 : Jika terdapat satu
jalurkritis, kemudian pilih aktivitas pada
jalur kritis ini yang (a) masih bis dipersingkat (crashed) dan (b)
memiliki biaya singkat per periode yang
paling kecil. Mempersingkat akktivitas ini selama satu periode. Jika terdapat
lebih dari satu jalur kritis, kemudian pilih satu aktivitas dari masing-masing
jalur kritis dimana (a) masing-masing aktivitas yang dipilih masih bisa
dipercepat da (b) total biaya singkat per periode dari semua akttivivtas yang
dipilih merupakan yang paling kecil. Mempersingkat masing-masing aktivitas satu
periode .
Langkah 4 : Perbarui semua waktu
aktivitas.jika waktu yang diinginkan telah tercapai, berhenti. Jika tidak,
kembali ke langkah 2.
2.6
Tinjauan terhadap PERT dan CPM
Sebagai
sebuah peninjauan dari diskusi meengenai PERT berikut beberapa dari fitur-fitur
yang perlu diketahui oleh manajer operasi.
Keunggulan
1. Sangat
berguna ketika menentukan jadwal dan
mengendalikan proyek yang besar.
2. Konsep
yang langsung dan secara matematis tidak
sulit.
3. Jaringan
grafik membantu menekankan hubungan di antara aktivitas proyek.
4. Analisi
jalur kritis dan waktu perpanjangan membantu menentukan aktivitas-aktivitas
yang perlu diperhatikan lebih dekat.
5. Dokumentasi
proyek dan grafik menuunjukkan siapa yang
bertanggung jawab untuk berbagai aktivitas.
6. Dapat
diterapkan ke berbagai macam proyek.
7. Berguna
dalam mengawasi bukan hanya jadwal,
tetapi juga biaya.
Batasan
1. Aktivitas
proyek harus benar-benar dijelaskan, bersifat independen, dan stabil dalam
hal hubungannya.
2. Hubungan
yang ada sebelumnya harus spesifik da ada dalam jaringan yang sama.
3. Estimasi
waktu cenderung menjadi subjektif dan
dipalsukan oleh manajer yang takut akan
bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.
4. Terdapat
bahaya yang tidak dapatdipisahkan dari menempatkan terlalu banyak penekanan
pada jalur terpanjang, atau kritis. Jalur yang hampir kritis perlu untuk
diawasi secara ketat.
BAB III
KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan
PERT, CPM, dan teknik penentuan jadwal lainnya telah
terbukti menjadi alat yang berguna dalam mengendalikan proyek besar dan rumit.
Manajer menggnakan teknik-teknik tersebut untuk mengelompokkan proyek ke dalam
aktivitas-aktivitas yang terpisah (struktur perincian kerja), mengidentifikasi
sumber daya yang spesifik dan kebutuhan waktu untuk masing-masing. Dengan PERT
dan CPM, manajer bisa memahami status dari masing-masing aktivitas,
termasuk waktu mulai yang paling awal,
waktu mulai yang paling lambat, waktu
mulai yang paling awal, waktu
selesai yang paling lambat, waktu selesai yang paling awal, waktu mulai
paling lambat, waktu selesai paling awal, dan waktu selesai paling telat (ES, LS, EF, dan LF).
Dengan mengendalikan trade-off di antara ES dan LS, manajer bisa engidentifikasi
aktivitas-aktivitas yang memiliki waktu perpanjangan dan bisa menyelesaikan
alokasi sumber daya, mungkin dengan memperlancar sumber daya. Manajemen
proyek yang efektif juga memungkinkn
manajer untuk fokus pda aktivita-aktivitas yang penting bagi penyelesaian
proyek yang tepat waktu. Dengan memahami jalur kritis proyek , mereka
mengetahui di mana proses mempersingkat membuatnya menjadi lebih ekonomis.
Manjemen proyek yang baik juga memungkinkan perusahaan
untuk secara efisien menciptakan produk dan jasa untuk pasar global dan
merepons secara efektif terhadap kompetisi global.
DAFTAR PUSTAKA
Hamdan Dimyati, K. N. (2014). Manajemen Proyek.
Bandung: Pustaka Setia.
Jay Heizer, B. R. (2016). Manajemen Operasi.
Jakarta: Salemba Empat.
Ganesstri Padma Arianie, N. B. (2017). Perencanaan
Manajemen Proyek Dalam Meningkatkan Efisiensi Dan Efektifitas Sumber Daya
Perusahaan. Jurnal Teknik Industri, 190-196.
